营销关键词之三：竞争
营销的关键在于竞争。
贝索斯曾说过一句话：“不要管你的竞争对手在做什么，他们又不给你钱。”不要去看你的竞争对手，关心你的客户，关心你的客户你就可以得到增长，不要去看竞争对手给你造成的影响。
但是如果说我们回到贝索斯背后，可能有一个你不知道的故事。2008年，亚马逊发展得非常快，突然之间发现有个竞争对手叫Quidsi，这个公司是做婴儿用品的，增长非常的迅速。贝索斯发现这个现象，对Quidsi提出了收购性的邀约，Quidsi的创始人拒绝亚马逊的来进行收购，所以亚马逊瞬间在一天之内把它在亚马逊上的尿布下降价格，下降30%。
于是Quidsi就开始应战，也准备去调价。这个时候它的CEO收到了亚马逊的电话，说如果说你胆敢降价，我亚马逊上所有的婴儿尿布把价格全部降到0，免费。所以没办法，Quidsi接受了亚马逊的收购。通过这个故事你就知道亚马逊背后有一个秘密组织浮现出来，它叫竞争情报局。而竞争情报局是专门帮亚马逊去发现竞争对手，然后去灭掉竞争对手的一个组织。所以你去看看，亚马逊不关心竞争吗？只关心客户吗？实际上不是这样的。
那为什么亚马逊今天敢说这样一句话？因为它在这个领域当中已经做到了第一名了。
所以单纯以客户为中心只是一个神话，什么叫市场营销导向？其实等于客户导向叫，加上竞争导向。
谈到竞争就一定逃不开一个人。迈克尔·波特，竞争战略之父，迈克尔·波特其实给出了一个非常精彩的回答。
他这句话是这样说的，所谓竞争战略，最关键的一个问题是，是你把你自己放在竞争之外，所以最关键的问题不是说你在某个点上做得比竞争对手更好，而是在于你怎么跟他做的不一样。所以如果说把这句话缩成三个字，就能找到竞争的核心叫三个字，差异化。
竞争有三个命门：
护城河，资源上的差异化
竞争取舍线，要素上如何进行差异化。
复杂性销售，认知上的差异化，核心就是定位。
第一讲 护城河
巴菲特所提出来一个概念，巴菲特说在商业上我寻求无法突破的护城河保护的经济城堡。护城河比CEO还重要，一个形象的比喻是：商业护城河好比你的业务是一个堡垒，坚固的城墙之外有静水流深的河水环绕，对手要么过不来，要么渡水而过，死掉起码一半兵力。在某种意义上，护城河就是高转换成本。芒格说了一句话，说面对护城河，竞争有害健康。
但是这么重要的结论，关于护城河的结论。巴菲特和芒格也没有给出清晰的定义。所以业界就有很多公司在去研究，巴菲特所说的护城河到底是个什么意思呢？
所以美国有一个金融评级公司，叫晨星公司，就通过多年的调查，作出了一个定义性的尝试，它说护城河是企业保持竞争优势的结构性的特质，是竞争对手难以复制的特质，能够保护企业免受外来竞争的影响，帮助它们在更长的时间当中获得更多的财富。
护城河包括四个维度：
无形资产
低生产成本
网络优势
高转换成本
前三项并不是护城河的核心，高转换成本才是护城河真正的秘密。
根据前面的整个逻辑推导，我们会发现在护城河的竞争当中，我们要考虑的市场的决策点有两个。第一个，营销战略当中如何设置转换成本，也就是我如何让我自己有护城河，或者相对意义上的护城河。第二个，当我前面有个领导者，它有护城河之后，我怎么去攻破它的护城河？一攻一守。
如何建立护城河（如何设置高转换成本）：
建立超级用户。
最近很多人在谈流量池，流量池其实并不稳定，只有变成超级客户池，它会变成一个壁垒，因为流量会去流走。那什么是超级用户呢？是愿意为你的产品和服务付费的用户，也被称为精准流量。亚马逊的Prime会员，它相当于一个持续的一个现金流。所以我们看看亚马逊的超级会员到底贡献了什么？
第一个，在美国，10.7%的美国人都是亚马逊的Prime的一个会员，38%的美国的家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务，而且每一个Prime会员，每一年的消费平均是1200美金，而一个非会员每年大概是400美金，也就是两者之间有三倍的差别。
另外2018年的时候，亚马逊的股价累计上涨了30%，而标准普尔同期下跌了6.7%。所以亚马逊说,为什么我们这样稳定,很核心的要素是我们有一个亿的会员，每个会员每年都在缴费，续费率达到90%。
我们看亚马逊怎么做的。
第一步，从原有的行为数据当中去筛选出客户池，找到交易频次高的一些客户，同时找到现有的这种交易频次高的客户当中存在的痛点在什么样的地方。所以亚马逊美国的快递网络并没有像中国这样成熟，快递非常慢，所以当时它提出一个很核心的要素，抓住这个痛点，就是提供免费的两日送达服务。亚马逊抓到这个痛点，免费两日送达服务推出来之后，从这个痛点开始，开始叠加。
第二步干什么呢？第二步就开始设计对于超级用户的整体性的一个增值包，因为只有一个痛点能够对他产生吸引，但是不一定能够对他产生留存。所以就，就大量的去为这些会员去提供增值性的服务，包括两日送达的免费性的服务，无限量的这个音乐影视，无限量的照片存储，还有100万本Kindle电子书的借阅。如果说你预缴费，有25%的折扣，所以第二步的核心是围绕着痛点我开始去设计一个专项的一个福利包。
第三步干什么呢？由于我有这么多客户，他在我的网络当中他会留存数据，所以我就知道他的喜好，所以我就能够把这个客户的数据去变成一种资产，去跟其他公司来进行联合。为什么亚马逊可以这样做呢？因为它有客户资产来跟你进行交换，它有稳定的客户群的交易，它有数据。所以意味着一旦你建立这个会员之后，你通过精准的流量，你还可以引入其他的厂商来进行合作，来对超级会员提供更多的增值服务，这是对客户资产的一个利用。
第四步是干嘛呢？对超级会员从利益的增值性的管理变成身份性的管理，所以Prime会员，亚马逊对Prime会员就做了一个7月15号的叫Prime会员日，在这个时候呢，他们对于会员的价格放到最低。所以一般来讲，当天的时候啊，销量会增加90%甚至到100%。
锁销。
什么叫锁销？我们先看看，一家会锁销的公司长啥样？这个公司叫星巴克。星巴克每一年一开张，就可以实现1/4的营收，什么意思呢？就星巴克发展了很多很多星巴克的星享卡的会员，仅2015年的全年，就销售了50亿美元的礼品卡，占到了它当年1/4的销售额。星巴克通过这个权益卡,已经提前封锁了1/4的机会了。2017年的时候星巴克发布一个数据，说星巴克存在星享卡当中，还包括在移动支付当中所存留的现金，已经超过12亿美金了。这个存留的现金超过美国绝大多数银行。
所以什么叫锁销？锁销是在洞察客户消费的周期的基础当中，提前去锁定客户的交易或者交易的一个可能性。所以如果说你要做转换壁垒的话，锁销是能够帮你设置转换比例的最高境界。
因为它有几个作用，第一降低风险，提前把钱给收了。
第二个，降低营销成本。由于我提前锁定了客户，我就可以精准地为客户去提供更多的增值性服务，我就不用把这个钱去拿去做传播，做广告。所以你很难去看到星巴克的广告。
第三个封锁竞争对手。
资源绑定.
这一招非常适合B2B的企业。什么叫资源绑定？在原有客户交易的基础当中，通过深度的服务，并把这种服务变成高转换成本的一个资源。什么意思呢？很多B2B的企业，如果转换供应商就会碰到风险。所以我要去强调这个风险的话，我就要增加客户的粘性，去消除这些风险。所以要把这种传统的交易性的关系变成一种战略互补性的关系。
比如说宝钢，宝钢有一群大客户销售人员，在客户那儿上班的时间比在宝钢还多，所以跟客户是深度绑定性的关系。比如利乐出钱给蒙牛做咨询，利乐是卖设备给蒙牛的，但是利乐出钱给蒙牛做咨询，实际上是一种深度绑定性的模式，把关系给深化。
竞争的最高境界是建立护城河。但是有个问题呢，往往你不是这个行业的领导者，尤其是一些中小企业或者一些创新者，你前面是有巨头的，对不对？所以当你的竞争对手有护城河的时候，你应该研究的一件事情不是自己怎么建护城河，而是我怎么进攻，怎么破它的护城河。
拿破仑说了一句话，上帝站在兵力多的一方。克劳塞维斯，也就是《战争论》的作者算了一个账。一个挑战者要把领导者拉下马，要有七倍以上的兵力，所以这就意味着什么呢？意味着我作为一个挑战者，我去进攻领导者，我只能单点突破，因为我不可能有七倍以上的兵力的。，这就给我们一个很重要的一个问题，都说单点突破，那么在竞争当中的单点应该是什么？竞争当中有没有一击致命的单点？换句话来讲，如果说你作为一个挑战者，前面有领导者，领导者有没有阿喀琉斯之踵？
这个阿喀琉斯之踵是什么呢？一句话，优势即劣势。最大的优势就是它最大的劣势。就像马奇诺防线一样，二战的时候法国人建立马奇诺防线，认为攻不可破，但是德军一旦绕到它的背后，如出入无人之境一样，最大优势一瞬间全部变成劣势。
如何攻破护城河：
找到对手最大的优势
从这个优势背后找出固有的弱势
发起进攻
假设你是挑战型的公司，你要向你的行业的领导者来进行挑战，你就会发现有很多突破口。然后你会发现，老大有很多很多的优势，它为了维持这个优势，它要付出代价。所有的优势背后都是有代价的，优势越高，它所付出的代价就越高。
上个世纪初，可口可认为包装瓶是他们最大的一个优势之一，他们认为自己的包装瓶是人类有史以来最完美的包装，甚至为这个包装去注册了专利。
于是呢可口可乐就一口气生产了60亿瓶195毫升的所谓的最完美的可口可乐瓶。好，结果百事出来了。百事想进攻这个行业的老大，想了20年，怎么去进攻？突然想到包装瓶，这是可以竞争的一个很重要的突破口，你可口可乐不是认为你最大的优势是瓶子吗？那么我们就从你原有的优势当中去找出你的弱势，因为你要维持这个优势，你要付出巨大的成本，一旦我去找到当中的固有性的不对称的结构，你没办法还击，所以百事1939年开始生产每瓶355毫升的瓶子，但是价格跟你的可口可乐是一样的。可口可乐每瓶是195毫升，百事由于把瓶子容量扩大了将近一倍，所以它的广告叫做一样的产品，一半的价格。所以那一年百事可乐整个市场营销的费用只花了60万美金，而可口可乐一年的预算是1500万美金。但是百事攻城略地。
可口可乐要还击的话，它要么增加饮料的容量，但是它已经生产了60亿支这样的瓶子，除非把现在195毫升的饮料瓶全部都打碎，这不可能。第二个，也不能降价。因为可口可乐在市场当中还有价值百万的软饮料机，如果一降价，所有的经销商全部会倒戈。所以这些瓶子到1954年才消化完，就相当于给百事留了15年的时间来进攻这个时候百事可乐市场份额涨了12%，整个市场份额和可口可乐之间的差距缩小了一半。直到1955年，可口可乐才推出780毫升的包装，因为这个时候瓶子已经用完了。
而如果说瓶子这一仗当中是百事可乐去进攻可口可乐第一仗。那下面一仗当中进攻的可就是品牌了。同样的，可口可乐优势什么？它的优势在于经典。经典就意味着什么？落伍、脱节、过时。所以百事就开始打出一个很核心的一个Slogan，叫做百事的新一代。1961年开始推出，叫做新一代的选择，找当时最红的明星迈克尔杰克逊，跟音乐来进行结合。这一仗打完之后，整个市场份额从1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。
最后我们总结一句话，最致命的进攻点是什么？是领导者强势点当中那些宿命性的弱点。这个可能是你在竞争当中可以出入无人之地，一剑封喉的突破性的一个单点。
第二讲 竞争取舍线
护城河帮我们理解什么是最高阶位的竞争，但不是所有的企业都能建立护城河，那这种情境下如何实现差异化？竞争取舍线的核心是围绕客户的价值点形成差异化的系统布局，把非消费者通过新的价值重构，变成消费者，以弱克强。
迈瑞当年进军医疗器械市场的时候，发现前面有几个巨头，飞利浦、GE。那如何与这些巨头来进行竞争呢？它把所有的竞争元素来进行拆解，比如说一家医院要去采购这些医疗设备，无非就是几个很关键的考虑性的要素。比如说你这个产品的功能、产品的质量、产品的价格、产品的服务、还有与我医院的一个适用度。
你会发现GE在这些要素当中是怎么分布呢？比如说全系列、高质量，提供最好的产品，当然价格肯定会高。由于GE是全球化的公司，人员服务成本很高，所以它一周对医院只进行一次医疗设备的维护。所以迈瑞在想，是不是我的功能、质量、价格、服务、还包括适用性，都要跟GE做的一样呢？
所以迈瑞就做了一个尝试，假设这些医院并不需要过多的功能，我能不能做到只有GE 80%的功能？把系列给聚焦，不用做类型的产品，把我的成本给降下来。由于成本降下来之后，我就不用卖GE那么高的价格，我定价定到GE的20%，于是大量的医院就可以跟我发生交易。并且你会发现这种复杂的医疗器械其实服务是非常重要的，GE由于人员成本比较高，一周只能服务一次，那我迈瑞是24小时，只要我的质量出现了问题，只要我功能出现了问题，只要医生不知道怎么来使用，我24小时的服务到达。
所以通过这样一个方式，迈瑞十年的市值增长了120倍，所以我们去回想一下迈瑞究竟在竞争当中做了些什么呢？
第一个，回避直接竞争。没有像GE一样弄一个全能型的，高质量型的一个产品。
第二个，只提供合适的基本型功能去满足大部分区域医院的一个需求，产品更本土化，更好的服务。
竞争取舍线分为两种：
让竞争不相关的取舍线
把非消费者转化为消费者
降低过度满足要素
和竞争相关的取舍线——突出比较优势
美国一家公司叫西南航空，在西南航空进入客运市场之前，有典型的两种公司来提供交通服务。第一种叫做航空公司。考虑到价格、餐食、窗位、速度、频次，航空公司在这些元素上的布局，都相对比较高，但是意味着，成本和代价也比较高。还有一种交通工具是短期的大巴。它价格就比较低，不给你提供餐饮。没有候机厅，也没有窗位选择的权益。服务态度一般。但是它比航空公司班次频率高，可以随到随上，美国就是20分钟到半个小时一趟。
西南航空公司把交通大巴和航空公司原有的服务做了一个融合，比如说价格，它把价格大大的降低，降低到和坐大巴是一个价，但是它比大巴要快。把餐食给去掉，也没有候机厅，去哪个窗口登机是提前半个小时告诉你的，它要找到最快的航班楼能够马上起飞。座位也没有选择，如果你要选择的话就要付费。
交通枢纽的便利性，它全部都是点对点，全部都是按照大巴所布局的那些核心城市来进行布局的，所以都是短途航班，没有长线航班，因为它要提高飞机的周转率。另外它的服务态度做的非常好，形成了西南航空公司独特的服务性的文化。一个传统的航空公司的客户在机场的滞留时间是1到2个小时，它的滞留时间不会超过15分钟，非常的快。
航班的频次是向客运公司的频次看齐的。所以它要跟原有的航空公司竞争吗？不是传统的航空公司，是交通大巴。
在美国航空工业史上，空中飞行最长的飞机是西南航空。每天每架航班起飞7.2次，每架飞机每天的飞行时间超过12个小时，它的创始人凯勒尔有句名言，飞机要飞在天空才挣钱，我不要在地面做过多的等候。
同时它是成本最低的航空公司，每一架飞机的运营成本比美国联合航空公司要低32%，比美国航空要低39%，同时它是最盈利的航空公司，从1972年到1992年以21000%的回报率夺得冠军，目前呢市值是300个亿。
第三讲 定位升级
定位是指：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。定位是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。定位≠品牌，定位≠聚焦，定位≠口号。
定位升级三角：
封锁特性。
比如宝马，宝马有很多很多的属性，但是你想到宝马，你会想到极致驾驶的快乐，所以很多买宝马人都自己开。但奔驰，你会觉得座驾的快感，所以很多人买奔驰都是有司机帮他开，沃尔沃，你会想到第一个词语叫安全。保时捷呢，你会想到跑车，卓越的跑车.
但是定位当中有个很有意思的现象，叫做认知大于事实。当沃尔沃说自己安全的时候，实证测试，宝马7的安全系数是排名第二的，奔驰E级的安全系数是最高的，而沃尔沃排名第三。但是所有的消费者在提到安全的时候，都会联想到沃尔沃。
我们要封锁那个能够构成第一的特性，让大家只要想到这个特性，我是占据第一的，所以定位有个很核心的要素就是封锁第一性。同样在洗发水领域当中，飘柔封锁什么？柔顺。海飞丝，你想到去屑，潘婷封锁了什么啊？封锁的是营养。伊卡璐封锁的是草本精华，中国有家企业叫霸王，封锁的就是养发，防脱发。
每个能够跑出来的行业当中的竞争对手，都在封锁某个特性去强化这个特性。所以封锁的特性越精准，越容易让消费者想到你，越容易一箭穿脑。
怎么来封锁特性，有五步：
• 定义行业，列举出你这个行业当中的客户的需求。
• 列举出需求，可能对应的特性的列表，到底有哪些特性？
• 判断特性所对应的市场容量，如果说这个特性很独特，但是市场容量很少，我可能不会去进入。
• 观察心智被封锁程度，也就在这个特性当中，有没有竞争对手封锁这个特性。
• 筛选出攻占心智的特性，做出封锁特性的决策。
封锁品类。
什么是好的定位？比如说我要买可乐，我要买脑白金，我要买Jeep，我要买苹果，谷歌一下，这些品牌，就几乎等同于这个品类，所以你在终端去买可乐的时候，商家一般都会给你可口可乐和百事可乐。脑白金已经变成保健品的品类了。Jeep是一个品牌名，但是大家把Jeep当成越野车的一种品类了。
所以好的定位除了封锁特性，比封锁特性更高一个层面是封锁这个行业当中的品类。
那怎么封锁品类呢？
第一步，做心智调研，找出客户心智当中的分化点，也就是说当客户去购买某个产品的时候，他首先会考虑哪些品类，这个品类是怎么一层一层的分化的。
第二个，去看分化出来的品类是否存在着需求。因为很多品类分化啊，分化到后来了，你会发现根本就没有需求，这个品类分化是没有任何意义的。
第三个，市场容量是否足够大，是否有足够的盈利空间。
第四个，看品类是否被封锁？如果没有被封锁，做出封锁品类的决策。
定义公司。
为什么要定义公司呢？很多人谈定位这个概念，但是你会发现他们往往谈的不是一个层面的定位，比如说迈克尔·波特也谈定位，特劳特也谈定位，德鲁克也谈定位，但是这三个人谈的定位根本就不是一个定位，德鲁克的定位一句话就是what’s your business ？意思就是你们公司到底是干什么的？就是对你公司来做一个定义。
怎么去找到自己业务本质的一个定位？
第一步，按照自己企业的核心战略资源去找到企业可以延伸的边界，比如说基于资源，我可以怎么去做延伸，或者基于这个客户群，我可以怎么去做延伸。
第二个，在战略规划边界之内进行公司对标，比如说瑞幸，瑞幸就一直在对标星巴克。或者进行业务对标，美团就在对标阿里，说美团是线上服务的阿里。
第三个，在前两步的基础当中，抽象出一句话回答德鲁克那个问题，what’s your business ？你的业务本质是什么？所以我们换个角度来看这些公司，谷歌是什么？谷歌已经远远超过搜索，它变成一个网络检索和以大数据驱动的公司。亚马逊是网络基础建设下以客户为中心的公司，这是贝索斯对亚马逊最新的定义。
微软最新的定义是提高生产力的公司，迪士尼说我是家庭娱乐公司，星巴克说我是提供家庭和办公以外第三空间的公司，所以你是一家什么样的公司？这个定义尤其重要。
一旦我们形成这样一个三角形之后，封锁了特性、封锁了品类、定义公司之后，我们要考虑的下一件事情就是如何让定位能够一箭穿脑。一个有效的方法就是定位的可视化，这可以让你从定位的红海中杀出来。什么是定位的可视化呢？比如在货车行业，很多厂家的核心诉求就是安全平稳，假设你的竞争对手也封锁了这些特性，是不是你就没机会了呢？
你可以去问你的消费者。这么多公司在诉求安全、在诉求平稳，消费者有没有感知到，你会发现很多消费者都没有感知到，所以沃尔沃就推出了一个视频，尚格云顿在两辆倒着行驶的卡车上劈叉，大家看完之后迅速就知道什么叫安全，6天3亿3000万的一个点击，让沃尔沃这样一个诉求平稳的定位瞬间占领了消费者的心智。
总结：
营销的关键在于竞争。
竞争的核心是差异化。
竞争三命门：
- 护城河
- 竞争取舍线
- 定位升级
未完待续
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