营销关键词之一：增长

在战略行业当中，有一本非常有名的书，叫做《好战略，坏战略》。
营销也有好营销和坏营销之分。

营销关键词

营销有四个关键词非常的重要：
第一个词语，叫做增长。可口可乐取消了二十六年之久的CMO，也就是首席营销官，设了一个新的岗位，叫CGO，叫Growth，首席增长官。这是因为营销的核心目的指向增长。

第二个词语，是需求。需求是营销的本质。

第三个叫竞争。如果说所有的公司都在满足同样一个需求，你会发现，所有公司都在奔向红海，最后只能打价格战。所以竞争当中，你如何去防卫？你如何去设置自己的壁垒？如何去增加企业讨价还价的能力？

最后一个叫关系。关系是构建持续营销的一个基础。

所以，四个词，增长、需求、竞争、关系，构成了营销的核心要素。

不同层面看营销

一般的企业是怎样做营销的呢？大部分是这样几种：
第一种，说，拿五个亿来砸广告，把市场声量放到极致，放到最大。陌陌花了五个亿去在湖南卫视上去投广告，结果用户没有显著性的增长。马蜂窝，在世界杯当中，在央视上投广告，用户也没有显著增长。企业家就在想，问题出现在什么样的地方？那接下来还能做一点什么？于是就开始有人去找品牌代言人。做大幅度的广告投入。比如说，饿了么去找科比，优信去找Leonardo。
但是不是所有企业都能有资源有能力去做这么大规模的广告。

还有一种情况，企业发现，我即使这样做了，也没有起到效果。所以这个时候，企业家非常的困惑。我们为什么模仿别人，做了这么多营销的投资、营销的行为，没有取到我们想要的那个结果。

没有一种营销胶囊可以打遍天下。之所以碰到这样的困境，在于这些具体的营销手段只是是水平面以上的术，而没有关注营销的本质。
看问题就像一个三层的金字塔，不同的层面切进去，看到的维度是完全不一样的。维度不一样，你所得到的结果不一样，你产生的决策就完全不一样。基层看重技巧。

中层注重模式，高层才能看清本质。
2017年，百雀羚做了一个内容营销，曝光量在三天内达到了一个亿，总阅读量4000万。整个营销行业里面一片欢呼，说这是一个现象级的一个事件，是疯狂被传播的一个典范。但是， 180万投下去，找了18个关键意见领袖来进行转发。最后，三天之后的成交额只有80万。所以整个营销行业开始吵架，说，这到底是一个成功的事件，还是一个失败事件呢？

运用金字塔思维，如果从基层来切，注重的是传播的效果。中层更关注如何让营销持续。而高层从会从营销的目的出发，设计相应的营销策略。在这个案例中，百雀羚只是单纯把内容推送给大众，但是并没有和大众建立联系，把看过广告的人变成客户。

营销等于增长路径的设计，加上客户需求的管理，加上竞争优势的巩固，加上持续关系的建立。

营销的目的指向增长，而需求是营销的本质，竞争是营销的关键，好营销坏营销的标准是关系。

第一讲 增长数字化

增长有三个命门。
第一个，所有的公司今天都面临着数字化。那如何在数字化时代当中，营销获得十倍速的增长，这是第一个要素。
第二个，所有的公司都在想投入回报比。所以如何以最小的投入，去获得最大回报，去找到业务增长的突破口，这是第二条。
第三条呢，很多公司啊，能够看到从0到1，或者能看到各个各种各样的碎片，但如何从0去找到10，去找到整个公司从市场当中增长的全部的途径，再进行舍九取一。
第一个命门对应的解决方案是数字化；
第二个命门对应的解决方案是增长杠杆；
第三个命门对应的解决方案是增长地图；

数字化营销4R模式
第一个R，叫Recognize，数据画像与识别。
识别客户之后，就到了数字化营销的第二步——Reach，用数字技术去覆盖和到达客户。
第三个叫Relationship。往往有很多人用数字营销到达了客户，但是，你怎么跟客户来形成一个持续的一个交易啊？
第四个是Return，如何来实现交易和回报。

第一个R叫做数字画像与识别。
分别有三种数据。
第一种叫身份数据，第二种叫行为数据，第三种叫虚拟数据。这三组数据之间的交合，会让你像上帝之眼一样，看清楚你的客户。
第一个，身份性的数据，包括年龄、身份、性别等。比如说一家奶粉企业，它如何去识别自己的客户？十年前是在母婴医院门口发传单，数字化时代的方法完全不一样，通过追踪用户手机里是否安装了母婴类App，可以判断该用户是否是你的目标客户。
第二种呢，叫做行为性的数据。行为性的数据就是，你通过你的日常性的行为所透露出你的一些偏好。地产行业有一种营销方法，把已经交易的客户的画像画出来之后，去找到和他类似的，类似的客户，这叫做Look Like，找到相似性的客户。
第三个呢，叫心理性的数据。巴塞罗那有很多剧院，结果很多开不下去了。有一个剧院就在每一把椅子背后，放了一个摄像头和放了一个传感器。以前的时候，消费者买张票进去看剧目，现在不用，免费进去。然后以你笑了多少次来付费。当时一个月增长了25%，然后一年之后，增长200%。这是个很典型的按照情绪来定价的案例。

第二个R呢，叫Reach，叫做数据化的触及和到达，也就是用数字技术或者社交媒体的网络关系，有效地去到达你的目标客户。
但是，所谓的Reach，有个很重要的要素，就是，你如何用最小的投入去获得最大的回报。有人做了一个统计，瓜子二手车公布的信息当中，每月最高的月成交量是三万辆，一年是三十六万辆。按照3%的中介费来算的话，一年的收入是6.48个亿，广告费是10个亿，还挣不回它的广告费。

第三个R叫做Relationship。叫运用数字化去建立持续交易的基础。好营销和化营销当中的区分当中有个很重要的要素，就是如何让营销持续。持续交易的基础，指的是用数字技术或者社交媒体，将客户互动，参与，保留，推荐，以及能够形成强有力的一个连接。

欧莱雅呢2014做了一个App叫做千妆魔镜。当年就下载了1400万。大概有超过2.5亿人次在上面来进行使用。以前的时候，你到欧莱雅的线下店去买东西，大概早上9点钟到晚上10点钟开门。过了这个时间段，就见不到欧莱雅了。

有没有办法去超越时间的束缚，超过门店的束缚与客户建立连接？欧莱雅首先让它的核心粉丝安装千妆魔镜App。这个魔镜有什么样好处呢？用户可以在App中选择欧莱雅的产品，然后在手机或iPad上看到自己使用改款化妆品的效果，还可以分享给好友，利用社交媒体进行传播。

第四个R叫做Return，数字化去获取，赢取回报。也就是通过数字技术，来去刺激客户来进行交易，或者通过其他维度的方式来进行变现。Uber发现了一个数据非常有意思，当消费者的手机的电池低于2%的时候，37%的用户在一分钟之内，选择加价1.3倍到1.5倍。这就是可以拿数据来定价。

关于4R，我们可以把它放在战略当中，去识别很多公司增长的机会。比如说像雪花啤酒。十四年前，雪花就是锁定了在中国快速成长的80后的市场，提前布局，去缔造了雪花的传奇。2016年，雪花的营收达到了380亿美金。到了今天该如何去识别雪花未来的发展机会呢，重点就是数字化。以前雪花锁定了80后，今天应该去锁定95后、00后。方法就是通过电商平台调取数据，洞悉95后，00后的消费偏好，针对他们的偏好，推出相应的产品，甚至可以瞄准95后偏好的品牌，去做战略收购。

这种营销的并购提前锁定了市场的趋势，提前锁定了这批新的消费客户，提前锁定了一个有可能会爆发的品牌，同时，还锁定了数据。这叫做用数据的方式去看业务增长的机会。

第二讲 增长杠杆

矩阵思维
谈增长之前呢，跟大家讲一个故事。这个故事叫做天空之桥。以前去美国大峡谷，风景特别漂亮的地方，有一帮印第安人，这帮人的生意模式就是给游客唱歌跳舞。每跳一次、每唱一个歌来收一笔钱。

然后90年代的时候呢，来了一个非常著名的咨询顾问说，我认为你们这个商业模式可以改变你们不用这么累。你应该在整个大峡谷风景最好的地方修一个像玻璃一样的一个桥，然后大家可以去拍照，可以看到大峡谷最美丽的风景，然后把这个关口给占住，你收钱就可以了。但这个故事给我们一个很重要很重要的启发。企业可以用很多方式来做增长，但是最重要的增长是要找到那个咽喉，这个咽喉就叫做增长杠杆。

什么是增长杠杆？增长杠杆是企业基于企业和行业的特性，找到迅速增长的突破点，以四两拨千斤之力来获得增长。

听过这个故事之后，大家知道杠杆很重要。怎么去找杠杆？管理学当中有很多工具箱，但是有一个工具箱是可以千变万化的，叫做Matrix矩阵。

1997年，乔布斯回到苹果，发现公司的现金只能用两个月，同时会发现整个苹果的产品线当中有1000多款产品，但是找不到一个挣钱的产品。所以乔布斯说我们做减法。怎么做减法？想到了矩阵思维。于是乔布斯想了三个多小时，画了两根轴，一个是横轴，说苹果的产品就分两种，一种是普通用户，一种是专业用户。以前我们关注很多是专业用户，但是慢慢的我们要把这个利润池向普通用户来移。
第二个，便携性，便携式电脑会成为一个很重要一个增长空间，所以分为台式电脑跟便携性的电脑。这1000多款产品当中不符合这个矩阵逻辑的，全部给砍掉。这叫做舍九取一。舍完之后，苹果的产品线特别的清晰，迅速崛起。

利用矩阵思维的步骤：
第一，画一个矩阵，勾勒出X轴和Y轴，很简单。
第二，定义出X轴和Y轴所代表的意义。
第三，找出企业业务在这个矩阵当中所在哪一个象限。
第四，在每个象限当中去找出你的突破点。

财务指标矩阵
财务指标当中最重要的指标有两个，第一个叫做利润率，也就是利润率衡量你公司挣不挣钱，还有另外一根轴，叫做周转率。
比如说周转率高、利润率高，这种公司叫做白粉型的业务，也就是说利润非常高，还卖得非常快。还有一种公司叫做利润率非常高，周转率非常低，我把它叫做原子弹型的业务，也就基本不开张，一开张利润率极高。还有一种呢，周转率高利润率低，叫做可乐型的业务。可能每一罐可乐挣几分钱，但周转率极高，卖得非常的快。另外一个是利润率低、周转率低，这叫做自杀型的业务。

一旦画出这个矩阵之后，你就会发现不同的业务可以归类在这个矩阵当中不同的象限，你就可以给这个象限定一个名字，然后再找到你的增长驱动因子。
比如原子弹型的公司，你会发现这类型公司要增长，从这个轴上来讲的话，要么就是把利润做高，要么就是周转率再做高。

所以一般来讲有两个方法。
第一个，用数字化把营销和交付流程标准化。你会发现原子弹型的业务，它之所以卖得慢，在于它整个业务流程慢，所以应该通过数字化的方式，利用标准化提高周转率。

第二个，降低门槛。为什么原子弹卖不动？价格高。那我有没有办法通过营销的方式去把定价来进行调整？比如卖游艇的Sunreef公司，以前一个游艇1500万起步。用一个新的销售方式，把游艇拆成50份，或者拆成30份，每个人30万到50万来认购。这就叫做降低门槛。

有一家软件公司叫Salesforce，这是典型的原子弹型的公司。这个公司的CEO叫Mark，被号称叫做软件行业的野蛮人。因为在上个世纪卖软件，要么不开单，要么一进去做个ERP软件，没有一年两年出不来。所以Mark就想了一个疯狂型的想法，我能不能把原子弹型的业务降低门槛，把数字化和营销的交付流程给它标准化，把它做成组件跟模块，像水电费一样为软件来进行付费。所以把这个概念提出来之后，他通过营销的方法、通过裂变的方法，拿前五家来做，来做定制化，形成模块之后来进行复制。2001年到2003年，整个公司的复合增长率超过百分之百。营收从590万美金到了5090万美金。上市的时候将近9600万美金市值，现在市值超过1000亿美元。

这个公司核心的决策思维是什么？就是把一个原子弹型的业务，降低门槛，把交付和营销的速度加快。

还有一种类型的公司，叫做白粉型业务，也就是周转率极高，利润率极高。前十年在中国有个行业就几乎是等于白粉型的行业，叫做地产行业。那对于这个行业当中，如果要增长，怎么来做增长呢？

两种方法。
第一种方法，将业务和营销渠道高度复制，快消品化。

第二种方法就是用营销或者品牌，把公司的业务做成稀缺品。茅台就是这样做的。近十年，每一年都在涨价。所以但斌说了一句话说，只要赤水河的河水不干，我相信茅台就能够直奔天际线。始终在打稀缺的概念。

如果你手上持有世界上最珍稀的，最珍稀独有的两张邮票，有什么样的方法能够迅速达到你利润的增长？方法很简单，撕掉一张，并且开新闻发布会。

还有一种公司叫可口可乐型的公司，也就是周转率非常的高，利润率非常的低。小米年前开了一个发布会说，小米以后的综合净利润率不要高过5%，为什么？因为它对标的是可口可乐模式。

这种公司增长杠杆也有两个：
第一个用数字化来进行裂变，
第二个，客户留存与终身价值的挖掘，把一次营销变成多次性营销。
这两种方法都在冲击速度，增加周转率。

互联网矩阵
但是这个矩阵并不适合互联网领域，互联网领域可能有些公司在短期内不去讨论盈利，我们可以为互联网公司画下面的矩阵：

客户池大，客户池小。流量池大，流量池小。

第一个流量很大，客户池很大，叫正循环型的业务，就是小米现在想完成的模式。

第二个，流量池小，客户池大。也就是流量很少，但是每一个进来的客户都持续交易，这叫死忠粉型的业务。

第三个，流量池很大，客户池很小，这叫做贼船型的业务。

前面谈到西贝之前做了定位，改名叫西北菜，业绩开始下滑之后，后来启动启动一个新的策略，客户体验策略和客户留存策略，让客户体验做到超预期。比如说菜不好吃，不要钱，保持1%到2%的退餐率。因为餐饮行业是一个典型的留存型行业，流量大只是一时的，有回头客，做到客户留存才是最重要的。
有个词叫NPS，净推荐值， NPS净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。这可以预测公司的增长前景。

所以，用矩阵方式去简化你的思维模式，找到每个矩阵当中能够驱动你企业增长的点，把这些指标能够定义出来，划分出不同的区间，再找到每个区间当中可以增长的方式。这就是为什么我们可以看到，不同的企业，有些企业做广告，5个亿可以，有些企业做广告，5个亿不行。有些企业做流量可以，有些企业不行。因为增长杠杆是不一样的。

第三讲 增长地图

增长地图是企业所有市场发展机会的穷尽和逻辑综合。
进入细节之前，先讲一个故事，叫比利牛斯山地图的故事。二战期间，有一个队伍进入一个山谷，突然之间暴风雪，看不到路径在什么样的地方，不知道怎么走出这个山谷。这个时候队伍当中有个人拿出一张地图。这个队伍走了三天三夜，终于越过了这样一个山谷，走出了这个山谷存活下来了，但这个故事的精彩不在这个地方。这个故事的精彩在于当走出这个山谷之后，所有人看这张地图，翻开来看才知道，这个地图是一张错误的地图，是比利牛斯山的地图，而不是这个峡谷的地图。
这个故事给我们一个什么样的启示呢？一家公司有错误的地图都比没有地图重要，那正确的地图不是比错误的地图更重要？

增长地图绘制的方法，主要有五个步骤：
第一步，区分结构化增长和战略性增长。什么是结构化的增长？什么是战略性的增长？结构化的增长是物理性的变化，不超过企业的现有业务范围。而战略性的增长是在调整整个结构，可以称之为化学性的变化。

第二步，在结构化增长和战略性增长这两个维度当中再进行分解，拆出第二个层面的增长路径。

第三步，在二级路径当中，再拆出第三个、第四个，把它分解成可以增长的动作。

第四步，把这些东西综合起来，可以形成一张可以分解、可以综合的地图。

第五步，按照市场竞争的环境，实时调整和反馈。拥有这张地图之后，就相当于拥有了一副可以竞争的牌局。当竞争对手出牌的时候，你会发现，假设你在原有路径当中这张牌已经失效，就切换到新的路径。而且随着环境、资源和技术的变化，每一条路径当中都可以找到很多不同的增长点。

增长地图还有第二种绘制方法，以问题为导向的方法：
第一步。诊断问题，找到企业增长面临的核心问题是什么？比如说是品牌不行，还是渠道不行，还是客户管理不行，还是大客户销售不行。先找到问题，清晰地定义问题。

第二步，问题定义清楚之后，找到解决这个问题可能的路径和假设。

第三步，围绕着这个假设来绘制一个整体性的地图，然后去验证假设，并找到解决路径当中的关键的点，从点上再进行突破。

不管哪种绘制方法，我们首先要画出一张地图，从一看到十，把全景看清楚。然后舍九取一，做减法做到极致。如果没有从一看到十，何谈舍九取一！

但是市场变化非常快，可能今天出一张牌之后，竞争对手就会模仿，也出同一张牌，所以动态反馈非常重要。

2017年有一部电影叫《前任三：再见前任》。这部电影的预期票房是6亿，当这个电影上映后，整个票房也是按照这个节奏在走的。突然有一天，剧组用数据化的方式监测到猫眼当中有个数据不正常。有个人写了个帖子说，看了这个电影之后痛哭流泪，完全是个悲剧片，我的前任也是这样对我的。结果这个帖子获得了5000多个赞。
于是华谊兄弟的整个营销高管就开始派人到电影院去看，发现很多人在看电影的过程当中，看完了之后在哭。可是华谊兄弟当时对这个电影的定位是一个喜剧电影。于是马上调整宣传节奏，派了五支队伍到电影院去拍，拍哪个女生看完这个电影哭了，剪切发在抖音上，结果随着抖音的疯传，票房一路疯长，最后19.7个亿。

这叫做大数据和大洞察。增长地图让我们可以从一看到十，穷尽所有的市场增长可能。然后舍九取一，找到关键点。最后在竞争过程当中实时调整和反馈。

总结：

增长有三个命门，第一个叫数字化。如何在这个十倍速发展的世界当中去掌握一套工具，让营销能够跟上这个时代的发展。

第二个叫增长杠杆，就像打蛇打七寸一样，这个突破口在什么地方？

第三个，增长地图，如何从一看到十，然后舍九取一，实时调整和反馈。

未完待续

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